文/ 孙振耀

来源/ 领教工坊

振耀老师这里描述的“老鹰抓小鸡”式或者运动式的管理是中国民营企业常见的一种现象,这种现象的本质是,这些老板没有真正建立起对管理、对管理学的敬畏之心,以为可以靠常识、靠感觉、靠一时兴起,就可以把管理做好,这是对管理学的最大的误解。从这个角度来讲,中国还需要一场管理的启蒙,来建立大家对管理学的这种敬畏之心。

我最近一个很深的体会是,管理本质上是西学中的西学,中国人学习的门槛非常高。上面讲的这种科学精神是其中的一方面。没有一定的科学素养,没有一定的科学思维习惯,不可能在企业内部建立一套真正有效的管理系统;再比如民主的精神,没有对每个个体平等的尊重的精神,很难在企业里头建立一种包容异见、容忍冲突,进行对事不对人的平等的讨论、辩论、争论的气氛。最重要的是,没有一种宗教情怀、一种圣徒精神的支持,企业家是很难真正几十年如一日、一刻也不放松地去把自己的企业做好的。科学素养、民主精神、宗教情怀,这些都是我们中国文化里面没有或者欠缺的东西。

——肖知兴

孙振耀:我听到很多这样的故事:越来越多的公司老板去外面上课,这种运动式的管理就越多,我把这叫做老鹰抓小鸡的模式。老鹰抓小鸡是怎么抓呢?老鹰就是外面你听到、看到的东西,老母鸡根据老鹰的行动作出反应,后面的小鸡一个个跟着作出相应的反应,常常后面的小鸡还没有就定位,母鸡又动了。老鹰抓小鸡的模式就是很典型的民企管理,特别是中国民企对管理的认知,他以为管理就是搞运动,是一个一个运动。

盒饭财经:就是歼灭一个又一个的敌人和问题,这是他的诉求。

孙振耀:但是这样的结果造成的伤害是很大的,我就让一个公司老板和员工体会这种事情,让他们去玩老鹰抓小鸡,他们说谁没有玩过老鹰抓小鸡啊,大家去玩嘛,我发现队尾的几只小鸡是不跑的,就是摆个姿势而已。

盒饭财经:就是做努力状。

孙振耀:其实他是没动的,或者说他动的范围很小。事后大家在分析的时候,我就会特别的指明:你为什么不像其他人那样跑啊?他说跑到那一边等会儿就跑回来了,我干嘛动啊。当然你运动式管理搞多的,员工就疲了,他觉得不用跟着公司做改变,反正过不了多久又回到原点了。

盒饭财经:因为他知道钟摆会回来。

孙振耀:对,像这种管理是不可能有成效的,所以管理像锻炼身体似的,它要坚持,要有习惯,身体好的人一定有非常好的生活习惯。一般是这样,生活习惯好的人不一定好身体,因为他有基因的问题,但是所有身体好的人一定有好的生活习惯,所以因果关系要弄清楚。

你会看到结果,就像说你锻炼身体一样,你是逐渐看到成效的,不是忽然之间你醒来的时候,发现我体重降了五公斤,它一定是一开始没有什么变化,然后开始慢慢有一点变化。运动式管理就有很大的伤害,最终留在一个你要的目标上,但是你一旦停止运动了体重就上来了,所以你要不断地坚持。

盒饭财经:您举的老鹰抓小鸡是非常形象的例子,这里面涉及到动与不动之间的辩证。外面的环境变化本身有时候很剧烈,对于领导人来说,他这只老母鸡如果经常不动可能也不行,但是像您说的那种情况动得太频繁了也不行,现在问题来了,他什么时候该动?什么时候不该动呢?他动的时候,是看不到后面的,他只能看到前面的变化。

孙振耀:这个是非常好的问题。这就回到第二点“管理是个系统工程”,它如果是一个系统工程的话,最后面的那一只小鸡,他也知道自己要怎么动,因为他有预见性,我们之所以用老鹰抓小鸡比喻,是当老板发出命令要动的时候,他并没有把这个系统同时动起来,他是先动一个,再动第二个,再动第三个,再动第四个,他不是整个系统都动起来了,如果他了解这个系统,他动的时候会把这个系统同时并行调整,所以这个时候每一只小鸡都在有机的系统中各自调整,不会因为小鸡在整个系统中与母鸡位置的远近而产生不同步或者变向。

盒饭财经:信号传输递减。

孙振耀:对,因为他没有预见性,他等到发给我信号的时候我才知道干啥,我没有干完的时候他又改变了,越到后面的尾端,最尾端就是前线的员工,他们是最难受的。你是高管,老板一讲你就知道了,但是从前线到后面,你这个组织结构那么远,这个中间的关系递减,然后他没有这个预见性,变得非常被动。

盒饭财经:所以变革中的充分沟通是很重要的。

孙振耀:非常的重要,而且这个蓝图要讲得非常的清楚,其实就是我所讲的,管理系统讲清楚,所以这一次变化里面我们有什么都跟着要调整,当老板这样认知的时候,他就知道,我这个调整可能要六个月,六个月的时间内我啥都不要动,他就会理解。但是如果他不理解这个系统,以为说过就行了,说过了就会发生了,那么他的认知里就没有工作量跟时间观念。所以老鹰抓小鸡那只老母鸡为什么不停动,因为他没有办法感受后面小鸡的状况。

盒饭财经:对,他看不到,他眼睛只看到前面。

孙振耀:但是如果说今天母鸡背对过来,我看到老鹰动了,我背对着老鹰,然后面对着我的员工,我看我跨一步的时候,我的小鸡怎么动,他就知道了,他会等到所有的小鸡都停下来定位以后,他才动第二步,之前他跟着老鹰怎么动他都没看见。

所以你刚才讲的情况就是我作为一个领导者我当然要看到那只老鹰,我看到了以后我身子要转过来,我看到我所有的小鸡,要确保我动的时候他们都就定位了,然后我再转过去看那只老鹰在什么位置,我再决定我下一个要不要动,而不是说你只是针对老鹰,当你转过身看所有小鸡的时候你就知道了。

盒饭财经:其实对于管理者来说,最大的难题是“我”还有“我们”的问题,有的时候第一步就很难,就是管理者要认清“我”是很难的,因为在内部的员工当中,这些人都是拿他工资的,你不可能从你的员工的身上看到真实的自己。那作为一个创始人怎么样能够认清“我”?

孙振耀:是啊,所以说这个就牵扯到管理者自身。有些管理者他就创造那种开放的氛围,我去云南看革命纪念馆,我跟他们说那个时候毛主席在延安所做的一件事情,所有创业者都应该去体会——批评与自我批评。你可以想象,那个时候已经谈批评与自我批评了,如果企业里面也保持这种开放坦诚的状态,那么你老板就会看清自己,发生老鹰捉小鸡事件的概率就比较少。

所以这样的公司也很多,我在他们公司的时候常常讲说为什么最好不要叫我“孙总”,人跟人之间的这个情感的认知的距离跟称呼是有关系的,这样叫“孙总”他的心理距离就不一样了。陌生人叫我“振耀”是很难的,其实是很亲密的人才能这样叫。但是如果你把它变成公司的一种行为,是一种公司的文化,那么你就自然会促进大家,脱离这种层级的关系,促成平等的关系,包含你在主持各种会议各种场合里面你要鼓励那种氛围,就是讲真话的人讲点不好的话他不会被惩罚,他不会被穿小鞋。

很多东西你要去配套,如果说你认知到这一点,那你就不会猫照镜子以为自己是老虎。

盒饭财经:哈哈镜,变形了。

孙振耀:不要变成这个就好了,你要创造一个镜子,那最好的镜子其实是你周围的同事。所以我觉得这一点是最根本的,要创造这样的氛围。但如果你创造的是一种层级的氛围,是那种官僚的氛围,那确实就没办法,因为很少有人说真话,每个人只会说yes,每个人只会说老板很英明,因为如果出问题那也不是我的问题,老板的决定。所以我们就会形成人人把担责对象层层往上推的现象。我觉得这是一个企业文化建设,是管理系统中的一部分,但不是所有组织都需要这种开放性的管理的,这要具体情况具体分析。 

小 结

我做管理这么多年来,对管理有三个非常坚强的信念:

1.管理是永远的蓝海。我相信管理是一种可以为企业创造持续效益的行为,或者是工作,或者是一个活动。

2.管理是一项系统工程。管理要解决的是整个组织的问题,不是个人的问题,是围绕着“我们”而展开的,不是围绕着“我”,它解决的是人与事、过程和结果,只有注意到这个系统工程里面的元素,同时调整整个管理的作用,才有可能达到目标。

3.管理是一件关注过程的事情。你需要时间、毅力才看到成效。

作者:孙振耀,领教工坊领教暨董事,及优教育科技创始人,前惠普(HP)全球副总裁、中国区总裁。

导言:肖知兴,著名管理学者,领教工坊联合创始人,先后任教于中欧国际工商学院、乔治·华盛顿大学和北京大学汇丰商学院。